当Mark Hurd讨论复杂的话题时，总会使用一块活页纸板，这也是每次会议所必不可少的工具。2月初，公司在palo alto总部召开了一次关于研发方面的会议。拥有一副运动员体格的Hurd身着一件海军外套，只见他从座位上站起来，紧了紧衣服上的钮扣，拿起一支毡制粗头笔，开始在纸板上记录要讨论的要点。Hurd 表示"研发对于一个企业来说至关重要，这里的人都很喜欢告诉我惠普在研发方面花了多少多少钱。"他接着与一名惠普研究人员开玩笑说："你知道吗，Bill Hewlett从天堂打电话了，命令我们在研发方面加大投入。我与你们一样，也很希望按照他的命令办事，但在这之前，我们有几个问题需要慎重考虑。"

　　玩笑归玩笑，但是在惠普，研发确实是一个颇具争议性的话题。尽管在外界看来，惠普实验室的威望还比不上贝尔实验室和施乐帕克研究中心，但是这支由Bill Hewlett和Dave Packard一手打造的研发团队发明了全球先进款袖珍计算器和喷墨打印机，我们对于世界的贡献同样功不可没。对于技术公司而言，仅凭出色的运营不足以确保成功，但是4年来，惠普在研发领域的支出一直维持在35亿美元左右，并无明显的投入增加。因此，随着惠普销售额的增加，研发费用占销售收入的比例不断下降。2005年，这一比例为4％，去年更是下滑至3％。相比之下，IBM去年在研发方面的投入为63亿美元，占整个销售额的6.1％。Hurd曾满怀热情，立志将惠普打造成一家更加成功的公司，但这样做是否有杀鸡取卵之嫌？

　　Hurd则认为，上面的说法过于简单和片面。他表示，根据公司调查，大部分研发支出其实都用在了维护方面，目的是确保现有技术的生命力得以延续。 我们要削减这一方面的支出，而不是纯研究方面。为了向研究人员灌输这一理念，2007年，他委任学院派出身的Prith Banerjee来掌管惠普实验室。Banerjee上任后对实验室的项目进行了浓缩和优化，重点关注与惠普当前的业务息息相关的8个课题。Banerjee表示，我这样做是贯彻了Hurd的精神，他"始终坚信惠普是一家技术公司。"

　　虽然Hurd对结果十分注重，但有时候，惠普不会为了瘦身或保持较高的效率，而停止对技术进行改进，或放弃潜在的收入机遇。例如，惠普在软件方面对微软的依赖程度较大，这种战略具有一定的局限性。惠普曾一度发展智能电话业务，但是这项业务目前已经开始亏损，而苹果公司的iphone则呈现出迅猛的发展势头。惠普差在哪里？惠普设计的电话需要微软的Mobile软件，而苹果公司则针对其iPhone产品开发了一套易于使用的新平台。个人电脑业务方面的负责人Todd Bradley表示，借助公司最新开发的QuickPlay技术，电脑无需启动Windows即可播放电影。当然，如果微软的操作系统不是那么繁琐，QuickPlay也就没有用武之地了。惠普最大的收入来源是通过收购实现的，例如通过收购进军商用打印领域－但是这些交易对于公司的创新似乎作用不大。EDS的收购预示着惠普正在追赶服务领域的领先企业－IBM，但是在软件占收入的比重方面，IBM远远高于惠普（21％对3％），而且利润也高出48％。另外，这也为IBM的带来超出440亿美元的市场价值。

　　对于Hurd来说，将惠普打造成产品主导型（product powerhouse）企业不是他的风格。Robert Burgelman是一名来自斯坦福商学院的教授，他对Hurd自上任惠普以来的表现进行了观察和研究。他表示"Mark擅长的是帮助人们发现并充分利用潜在的商业机遇。他不会告诉员工我们要开展哪个项目，而是帮助他们更有针对性地思考我们所处的商业环境。"另外，Hurd还鼓励员工进行创新，以便缩小与IBM在市值方面的差距。

　　直到现在，Hurd一直奉行自加入惠普以来所抱有的理念：我们的商业模式仍然过于复杂。也就是说，他希望对公司进行进一步的简化，这一点从完成对EDS的收购就可见一斑。基于EDS糟糕的业绩，投资者在一年前对于这笔交易都不看好。而到今天，惠普在两个方面获得了立竿见影的优势。首先，EDS在Hurd的带领下重新焕发了活力。其次，为惠普带来巨大优势的技术咨询业务呈反经济周期态势蓬勃发展：公司推迟硬件采购计划，同时购买更多的服务来维护现有的产品。

　　Hurd在11月份与投资者召开的电话会议上表示，"伟大的公司在艰难时期的表现同样非凡，而客户在艰难时期往往也会首先想到伟大的公司。"随着全球经济的不断恶化，Hurd不断思考和调整公司的定位，带领公司在一次次的竞争中获得胜利。他还指出，"伟大公司的评判标准是其在这种环境中的具体表现，以及困难过去后是否能够变得更强"。好的CEO会经常因为思考这些问题而夜不能寐－或者至少在早晨4:45就会醒来。