Hurd非常具有影响力，他不断向公司员工灌输高效运营的思想。对于销售人员来说，2月中旬的某个星期天是一个神圣的日子：NBA全明星比赛在凤凰城美国航空中心隆重举行。正好借此机会好好感谢全球各地促成大量惠普销售的有功人员。现在，这一尽情呐喊和一睹名人风采的盛事已结束几个小时了，Hurd和他的客户在场地附近的无窗舞厅内交谈了近两个小时。

　　Hurd正在向他们介绍如何像惠普一样彻底改造自身的企业。参加这次会谈的都是惠普图片印刷产品的购买者，包括American Express和DirecTV这种大型企业以及像直邮印刷公司Amazingmail.com这样的小公司。Hurd向这些高管人员解释说，惠普将它在全国范围内所使用的软件应用数量从6,000缩减为1,500，并且对数据中心（即用来存放技术基础设施平台的电脑仓库）进行了整合，从85个减少为6个。。此外，惠普IT部门从19,000人缩减为8,000，这样公司便能够利用节省出来的资本雇佣更多的销售人员。

　　Hurd向IT经理们传授自己的经验，他认为，如果惠普客户也能够精简自己的企业，那他们将成为战胜经济危机的英雄人物。这时有人指着惠普销售高管Monte Rector问道："如果Monte希望配置属于他自己的CRM系统，您会如何处理？"（CRM指能够追踪记录销售团队业绩的客户关系管理软件。）技术高管几乎每天都会遇到经理人们对他们提出类似要求，希望能够获得可正常工作的设备。Hurd的回答明确地向大家传达了这样一个讯息：惠普花费了很多人力物力才为整个公司选择了一个CRM系统，将不会再去满足额外的技术要求。Hurd的原话是："如果Monte希望拥有他自己的CRM系统，而且已经采取行动了，那么Monte以后都不会再出现在惠普。"听到这一回答，大家都不仅笑出声 - Rector也很理解。

　　Hurd这样宣传减少技术设施的使用似乎不合常规。为什么惠普说服客户减少使用他们销售的产品反而还会获益呢？事实上，这一强制措施充分发挥出了惠普和Hurd的优势。这是提高效率的非常好的方案：当您学会了利用更少的资源完成更多的任务之后，您从惠普获得的东西可要远远多于您实际购买的产品，而且惠普自己也在实施硬件整合。与平白的陈述相比，Hurd更喜欢拿数字说话，他指出惠普的运营利润已从2005年的4%提升到去年的8.8%。在经济发生翻天覆地的变化之前，惠普的股票价格也很好地反映了Hurd取得的成就：Hurd刚刚接任CEO一职时惠普股票价格只有20美元，而到2007年底已超过53美元。（2月中期，在惠普宣布打印机和电脑业务的收入下降之后，其股票价格下跌了14%，变为29美元。）

　　Hurd对数字的执着追求影响了惠普其他的管理人员。惠普30亿美元软件业务的负责人Tom Hogan说，三年前Hurd在雇用他时对他的要求非常简单："他说，'大多数软件业务可获得20%的利润。现在我们的资金不断流失。我希望你能够改变这一现象，100天后带着一份扩展计划再来见我。'"思考过Hurd的意图后，Hogan提出调查业界在软件业务领域的研发支出标准。惠普的软件研发支出占收入的22%之多，而竞争对手则只有15%。之后，Hogan便在惠普大展拳脚。（2008年惠普软件部门赢得了15%的利润，所以他们还需要进一步努力。）以前软件厂商Mercury Interactive的CEO Tony Zingale回忆说，当时他与Hurd约定就Mercury收购事宜进行初次会面（最终惠普在2006年以49亿美元的价格收购了Mercury），还在路上便接到惠普首席战略和技术官Shane Robison的电话："我希望您对贵公司的损益表非常了解，Mark很快就会谈到这个问题。"（Zingale说，Hurd确实很快就进入了那个话题。）

　　在Hurd看来，最重要的是灵活运用数字，因此，即便是图文并茂的幻灯片亦在他的禁忌之中。Marius Haas是刚刚成立的惠普电脑网络部门的负责人，他回忆说："2008年，向董事会演示的幻灯片中包括一些管理咨询人员经常使用的哈维球（Harvey Balls）和饼图。但是，Mark不喜欢这些幻灯片，他在演示过程中没有使用哈维球。他只愿意看到数字。"