最怕“惠普之道”变成一句口号

    主持人：当一个空降兵开始改革，都会遇到同一个问题：如何兼顾效率与士气？改变不可避免会让员工不适，你如何把你的想法传达下去，并让员工愿意跟着你去做？
    符标榜：现在组织大了，如果沟通不及时，有的事情拖到一个季度之后再沟通，可能就迟了。
　　在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟通就更显得重要，我们不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。我们讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。现在，做沟通的经理不仅有我直接的下属，还有他们下面的两级经理，这样做可以提高沟通效率，大家更直接地了解企业的未来方向。

    主持人：惠普之道是强调“以人为本”。在过去，惠普给人的感觉就是平等、尊重、宽容、稳健。现在惠普发展得很好，你提出一些变革措施，员工会不会觉得压力很大，或者不理解？
    符标榜：惠普文化有着悠久的历史，强调要给员工空间和信任。随着竞争越来越激烈，我们对员工的要求也就更高、更明确。以前惠普是给你很多空间去做决定，给你很多机会去解释，但现在是我们就要讲清楚具体的要求，而且是提高了的要求，这确实不是容易沟通的事情。

    作为企业领导，需要清楚实现这种改变要分几步走，不可能一下子完成。第一步就是找到一群带头人，他们愿意接受这种变化，并愿意带动后面的人去变化。我上任的前一个半月主要就是做这件事。第二步就是明确什么是好、什么是不好的标准，把有限的资源留给更好的团队。在有些情况下，我也许会对大家认为还算好的结果说No，这是为了对最好的结果说Yes。以前，我们也许会说“这个结果好，这个结果也不错”，现在我希望有更明确的态度，经理能够直接告诉下属“这个好，这个不好”。真正好的就要有更好的奖励，不好的就需要花时间去赶上。

    主持人：你认为这个阶段的惠普之道如何理解？你如何向你的员工去传达你理解的惠普之道？
    符标榜：我最怕的是员工只记得这句话，但不记得惠普之道的精神是什么。惠普之道是一个基本理念，如果仅仅知道理念却不做事情，那就不是“惠普之道”。在今天，惠普之道仍然很重要，关键是如何与具体工作相联系，我们要告诉员工具体要求是什么，这一定是要细化的，不能把惠普之道变成一个尚方宝剑。我这里有一张图，可以比较全面地表现“惠普之道”、企业目标、价值观和领导力的关系。客户满意和绩效都是惠普企业文化最重要的组成部分，我们今天所做的变革，也是为了更完整地重塑“惠普之道”。

    主持人：与历任中国惠普总裁不同，很多人觉得你跟马克•赫德的管理风格很相似，非常的高效务实。在整个产业竞争白热化的前提下，企业为了进一步取得高速增长，采取这种管理风格是不是一种趋势？
    符标榜：我觉得这尤其跟目前的竞争环境有关。竞争激烈的时候，资源变得更宝贵。更需要快速地、高效地去处理很多实际的问题，分配好资源。另外，我是从产品经理一层一层做起来的，对下面每一层的情况都很了解，这也是原因之一。

　　务实管理一直都很需要，以前的领导人也很知道这个道理，问题是每个管理者到底怎么去做到务实。有的领导者更愿意自己掌控全局，而让下面的经理去做细节。如果环境变化不大或是变化慢的行业，这样还可以。但现在是一个变化很快的行业，我必须自己去了解很多细节。只有了解细节，才能看得更远。