企业要在顺境下变革

    主持人：惠普这两年的业绩增长非常好，无论是在全球还是在中国。在这个时候你接任惠普中国总裁，可能比临危受命更具有挑战性。在一个公司正处于快速增长的时候，你要延续哪些、摒弃哪些？
    符标榜：的确，这几年惠普发展很快，这个时候我们要看得更远，现在是最好的时机,为未来3~5年的发展而进行变革。如果是在业绩不好的时候，我们就只能应付短期的目标。现在我们的重点战略是如何为未来打下更好的基础。我们的基本面经过几年的积累已经做得很好了，现在需要的是把细节理顺，以后的压力就会小一些。现在这个阶段我们可以更好地说服总部在中国投资，未来几年是投资中国的最好时机。

    主持人：但很多人都有一个疑问：为什么要选择在公司发展得很好的时候改变？是不是“一朝天子一朝臣”？
    符标榜：顺利的时候，更要看到变化的趋势，及早布局，做好准备。作为企业领导者，重要的责任就是在最早的时间发现变化，并留出足够的时间去做好后面的工作。等变化到了眼前再去准备，一切就都太迟了。

    主持人：但在公司快速发展的时候去变革，需要承担很大的风险。
    符标榜：一般来说，困难时期大家更容易接受变革的风险，但在顺境下，对风险就会有更多顾虑。我常鼓励大家，要有一点儿冒险的精神，没有什么东西既没有风险又能有很好的回报。当然我们要保证稳定，在稳定的基础上去做变革，尤其是企业级市场、与客户的联系等方面，我们还有很大的提高空间。
　　
    主持人：我通过猎头公司了解到，惠普在大范围地从业界挖人才，包括从竞争对手那里挖人，而以前惠普更注重自己培养人才。这是不是意味着惠普的人才策略发生了重大变化？
    符标榜：我们不是在“挖”某个具体的人，而是希望吸引更多的、合适的优秀人才。与十几年前相比，现在的客户已经有了很大的变化，很多CIO都是年轻的优秀人才，他们的学习能力非常强，在某种情况下，比我们厂商知道的东西还新还多，因为他们能够见到所有厂商，了解每一个厂商的优势。在这种情况下，对我们的人员就提出了更高的要求。如果我们的员工都是内部成长起来的，那他们可能只懂惠普，并不懂得客户真正的需求。所以我们的团队需要平衡，需要由不同背景的人才构成，否则容易自己束缚自己。我们现在依然注重内部人才的培养，但我们希望外面的人才带动内部的变化，带给大家新的想法。我自己在不同的公司做过，不同的背景会帮助我们对行业的看法更全面。

    对于人才，我的第一原则是“找最好的人”，如果这个“最好的人”就在公司内部，我们当然高兴；但如果内部没有，就希望能够从外面引进。