一、背景介绍

　　业务建模驱动的新企架中我们提到了新企架的相关概念介绍、实施思路、DDD在和业务建模中的配合，而今天我们重点强调在实施中的部分建议参考。

　　二、实施要求建议

　　你是不是经常会遇到这样的问题？

　　探索的前沿技术方案被老板质疑、期望利用新技术提高重构项目被部门质疑不合群、实现个需求相关干系人推动极其困难；反而是跟随老板的战略项目需求或者是产品业务的需求推动，只是CRUD工作反而却很容易。如果作为一名资深工作人员/架构师想要推动技术变革、流程改进、基建工具完善等工作，更是容易扣上只干项目经理的活，没有给团队带来真正的技术价值的水货帽子。

　　在这里我们先不提软技能、领导力等能力，而是切合实际的谈一谈实施中的一些实际建议。

　　新企业架构作为企业级工程，特点就是体量大、复杂性高，对企业的能力和资源都提出较高的要求。所以这里建议如下的6个步骤：

　　第一步获取高层支持：企业架构转型的成功实施需要强有力的高层支持，高层领导要参与决策过程，定期审查项目，参与关键问题的解决；

　　第二步组建核心团队：因为复杂性高、体量大的两个原因，背后需要有强大的执行能力团队，才能全面完整的把计划按照合适的、充足的资源执行；

　　第三步协同共赢项目：众人拾柴火焰高，需要业务和IT部门的共同参与，组建稳定的专职核心团队，按项目进展灵活调配资源，培养出业技融合的复合型人才，需要因地制宜的可执行的方法论，经过时间论证，结合企业特点落地执行:

　　第四步试点先行突破：前期理论、体系、工具、流程、人员不健全的情况下，缺乏实战经验，需要试点先行的执行策略，通过试点、打样的方式提前发现问题、验证方法、制定标准，以点带面解决问题。

　　第五步全面经营推广：试点案例成功以后，通过全面铺开收网，快速的进行复制经验，除此之外，在实施企业架构转型的过程中，应该重点关注价值观念、实施方式、管理保障几个方面的问题。

　　第六步复盘萃取经验：在整个过程中，涉及部门人员众多、系统应用众多，如此大型的项目可以通过复盘萃取宝贵的经验作为资产。

　　三、实施过程建议

　　在工作中，很多人更多的是偏于执行，当我们如果想要推动企业转型的时候会发现更多的决策考虑才是核心。只有保证团队的思想一致，才能够在后面攻坚克难的问题中更好的面对挑战，知其所以然比知其然反而更重要。

　　3.1、统一战略思想：构建企业级视角

　　业务建模驱动的企业架构能够以企业级视角描述战术层和运营层的企业级业务架构，应对企业级问题，充实企业级能力。　　

　　3.1.1、业务和IT融合：形成战略-业务- 技术联动体系

　　业务和技术融合，通过企业级设计承上启下，从而保证技术是实现业务的翻译。　　

　　3.1.2、比敏捷更敏捷，业务和IT共同规划，节约交付时间　

　　3.1.3、优化整个交付流程

　　通过流程模型进行客户端到端的业务精准还原，把解决措施落到具体的流程环节，从而加强和优化业务经验活动。　　

　　3.1.4、产品颠覆创新

　　产品通过结构化产品模型，可以基于不同的业态下针对场景进行各个业务系统相互配合；自微服务架构推广以来，单体应用确实难满足矩阵化的模块组合，也一定程度抑制了创新。　　

　　3.1.5、打通企业数据

　　数据模型完整反映了业务活动中的数据结构、是业务操作流程中的需要读写处理信息的对象集合，以数据视角反映了业务模式和洞察着业务模式的本质。　　

　　3.1.6、培养复合型人才

　　复合型人才是应对当下新企架的不可或缺人才，往往我们会发现企业中更多的是懂业务的不懂技术、懂技术的不懂业务，懂业务和技术的职位偏低缺少宏观全局视角。比如在笔者公司就有领域架构师、黄埔军校、技术教练等培养赋能计划。　　

　　3.2、杜绝拿来主义：因地制宜更实际

　　在很多人眼中，如果新出现一个技术或者大公司的技术方案，往往都是采用拿来主义，比如笔者公司也曾出现每次的战略研讨会都是采访调研竞品或者友商公司的产品然后进行模仿，最终导致四不像。而在整个老板复盘的时候发现一个致命本质问题是缺乏顶层设计以及严格权责到人的流程制度。　　

　　如上图，横轴为建模领域范围，根据不同的建模领域范围，划分为T型策略和领域先行两种模式：

　　T型策略是从全局业务领域整体规划，分批次、分阶段逐个业务领域细化业务模型设计。

　　领域先行是先切入某个业务领域重点细化建模，再进行相关周边业务领域规划业务建模及配套改造。

　　纵轴为建模层级，主要根据流程模型中不同的建模层级，划分为全量级业务建模、轻量级业务建模两种模式:

　　全量级业务建模是标准5级流程建模

　　轻量级业务建模则是根据客户需求，进行3级到4级的流程建模。

　　基于建模领域范围和建模层级这两轴，我们就可以依据实际状况进行对应和裁剪，制定最适合的实施方式。另外，项目投入也主要与这两轴相关。建模领域范围越大，建模层级越深，则项目复杂度越高、需要投入的资源越多。

　　3.3、技术支撑：服务保障能力

　　企业架构是在企业级不同层面上联接业务和IT，打破业务和IT间的壁垒，推动业务战略和IT战略落地，实现业技一体化的目标，就像城市规划对于城市建筑的意义。

　　3.3.1、企业架构管控

　　传统的架构管理模式缺乏系统的方法和机制，既没有从业务架构到IT架构的对接方法，也没有从架构到模型自上而下逐层细化的方法，同时缺乏整体管控机制，例如体系化的管控流程、管控组织、相应的工具支持等等。而企业架构管控将企业架构解构成不同类型的资产，通过相应管控流程、管控组织和工具作为抓手，实施敏捷、精益的管控机制。主要包含下面四方面的内容:　　

　　架构管控对象（what):

　　即架构资产。包含了业务架构资产和IT架构资产。业务架构资产就是以业务模型为主要内容的资产，并遵循形式、内容上的规范。

　　架构管控组织 (who):

　　即架构组织和角色。为使架构管控资产有主体，需要建立架构管控流程，及其相应的管控组织和执行角色，明确相应职责。

　　架构管控流程 (how):

　　即基于TOGAF架构管控体系方法的管理流程、与研发流程对接的流程。

　　架构管控系统 (where):

　　即通过建设系统来管理资产，使管控流程在线上执行。主要包括架构资产管理工具和管控流程工具。

　　3.3.2、平台工具支撑

　　在上述的过程中，我们发现我们自上而下的战略拆解、项目价值如何更好的让业务翻译成技术都属于规划阶段，而平台工具为他们插上翅膀，实现了理想变成现实。

　　业务建模需要工具赋能、提升效率。以业务建模驱动的企业架构工程需要建立自己的数字化支撑平台，需要贯穿业务到需求、到IT设计开发、再到测试运维的一体化端到端(BizDevOps)的数字化流水线式生产平台。

　　这个一体化流水线要以业务建模打通IT设计的方法体系和实操规则，作为其设计的需求来源和设计方法，即，以建模的方法来设计这个BizDevOps体系和流水线式生产平台。流水线式生产平台的各个环节，如需求、建模、设计、开发、测试等，不只要打通界面，打通接口，同时要打通元模型和设计方法。业务建模工具平台只是上述流水线式生产平台的一个环节，但占据了未来软件工程中的一个重要的承上启下的位置。

　　工具赋能:业务建模痛点：当前，在企业架构转型的过程中，大中型公司通过自研或者采购的方式建设了自己的业务建模工具。但是，由于市场上尚且缺乏非常成熟的业务建模工具产品，企业在业务建模的过程中，仍存在以下痛点:

　　痛点1:缺乏通用建模工具。为项目去专门定制工具往往需要较长的开发时间，不能在项目开始时即投入使用，还会面临数据导入等一系列问题，对建模的效率和质量产生不利影响。

　　痛点2:现有工具操作门槛高。现有工具操作界面往往基于技术人员的使用习惯，不利于业务人员的理解使用。

　　痛点3: 建模成果难以资产化。业务建模往往需要各类人员进行长期、反复的交互，若缺乏统调度管理，则难以形成对企业有益的成果:后期如果存放不当，同样会面临知识产权流失的问题。

　　在这样的大背景下，企业应在启动业务建模项目的同时，就推动业务建模工具的研发，以应对上述痛点，满足企业日益增长的业务需求。

　　工具赋能:业务建模工具应该具备以下特点:

　　为业务建模过程提供支持，储存和展现业务建模的成果。

　　保证工具的易用性，例如，可以采用可视化的方式降低工具操作的认知门槛，促进业务人员快速上手、灵活使用。

　　通过质量控制功能对建模成果的质量进行严格把关，并形成可追溯的资产库，充实知识产权资产。

　　工具的功能模块，应该具备对接IT、快速建模的能力，可以由业务架构和IT架构两部分组成:业务架构下包含能力模型、流程模型、产品模型和数据模型等;IT架构下包括应用交易服务设计、领域服务设计、数据服务设计等。

　　基本功能模块至少包括元模型管理、元素管理、元素展现和图形化、资产管理等。

　　工具赋能:业务建模能力特性应该具备如下的能力特性:

　　能力特性1:支持按需定制

　　(1)完整承接标准化的业务建模方法论，在工具中融入业务建模的操作流程和模板，有效提升建模工作的质量和效率;

　　(2) 能够结合不同实践和不同组织的具体情况进行定制。

　　能力特性2:支持灵活扩展

　　(1)可以根据不同的应用场景，快速配置架构元素和元素间的关联关系，并实现模型资产库的升级与迁移;

　　(2) 支持企业架构元模型的灵活升级。

　　能力特性3:支持一体开发

　　(1)可以实现与企业低代码平台、微服务开发平台、测试平台、DevOps等平台接口级的整合，

　　(2) 可以形成从业务建模到IT设计到低代码开发及运维的一体化工具链;

　　(3) 业技融合，实现从业务架构、业务模型、业务需求到IT架构、IT设计/领域设计、IT测试、IT部署的联动治理。

　　工具赋能:业务建模应用场景

　　场景1:从企业级视角承接业务战略

　　(1) 实现业务架构承接业务战略，业务模型承接业务需求:

　　(2) 业务建模平台内含业务能力模型，打通了业务领域、业务组件、流程模型、产品模型数据模型间的映射关系;

　　(3) 将业务战略落实到具体的创新产品、活动任务、业务实体，保证业务战略的实施落地。

　　场景2:以业技融合为导向梳理企业级IT架构

　　(1)实现平台对业务领域、业务组件、业务对象与应用架构、数据架构、产品中心的映射关系的一体集成;

　　(2)在宏观的企业架构层面，利用业务架构指导架构分层，实现数据架构建立分层分域的松耦合设计，

　　(3)打造企业功能/数据视图与边界，塑造企业级T架构框架，进而指导IT系统建设的具体实施。

　　场景3:通过企业级业务架构梳理优化业务流程

　　(1)实现平台对业务领域、业务组件、业务对象到流程模型、产品模型、数据模型的映射关系的一体集成;

　　(2) 实现业务架构设计的结构化表述，以业务架构指导业务需求的建立;

　　(3) 以结构化语言引导业务流程的执行，推动创新产品的研发。

　　场景4:指导企业IT系统建设

　　(1) 实现平台对流程模型、产品模型、数据模型到应用微服务、API、逻辑数据结构的映射关系的一体集成;

　　(2)在微观的项目实施层面，将流程模型、产品模型、数据模型作为业务需求，指导IT系统建设;

　　(3) 构建业务与IT的共享服务，促进企业级资产的沉淀　　

　　通过以上完成从“业“到”技“的全链条平台工具规划。

　　3.3.3、PMO管理赋能

　　新企架是以企业级架构转型为目标，敏捷、精益的方法集成为结构业务架构、IT架构集成为基础，项目管理策略的集成为支撑，人的集成为保证，只有实现了上述全方位的集成，才能构建成功的新企架。

　　基于新企架方法为企业制定具有针对性的解决方案时，任何一个人都不太可能具备项目所需要的所有知识和技能，这就要求组成团队的成员不仅要具备丰富的领域知识和行业经验，还要具备相应业务架构、IT架构、项目管理方面的能力，不仅能够掌握、运用和管理项目企业级逻辑的复杂性还能够综合各种不同专业观点来考虑问题;不仅可以通过企架方法快速响应企业诉求，还可以根据价值驱动灵活应变。　　

　　四、参考资料

　　- 中电金信《业务建模驱动的企业架构转型白皮书》

　　-《现代化企业架构的建模与PaaS化》

　　- "源启"-数字构建平台-业务建模平台