变于流程，组织不变

    过了4月份，便是浪潮新三年规划的开端。与其他企业不同，浪潮外部显得悄无声息。两员大将彭震、黄刚分别接受了记者的采访。记者从浪潮内部了解到，新三年战略规划的制定，不会过多地涉及组织架构的调整。

    类似这样的问题，也有人问过王恩东，提问者还建议王恩东学习IBM，开展咨询服务业务，这种操作模式也许距离浪潮新三年规划的要求更近。

    王恩东在约见本报记者时明确表态:虽然有些企业在战略调整时会像IBM一样转向咨询服务，但浪潮的战略和他们是不同的。王恩东认为，IBM的很多咨询依托其小型机、大型机，硬件厂商向咨询转型，必须有咨询的承载体，否则咨询缺乏基础。

    但是，浪潮可以建立专家销售和服务体系。从本地市场看，国内IT厂商在营销方面具有天然的优势，比如，很多国内IT厂商和用户具有相同的背景，彼此的痛楚都很相似，因此，了解自己的需求也就了解了用户，再辅助以科学的市场调研体系，IT厂商应该有能力全面把握用户的需求。王恩东相信，浪潮一定能够以自身对国内用户的理解，把标准化、国际化的产品转化为实际需要的系统和应用。

    为了实现这一点，浪潮北京在新三年伊始便将很多工作职能进行了调整。比如，产品经理的职能由过去的只对产品线负责，转至主要根据用户的需求对产品进行规划。而产品设计、质量保证、功能保证，都由研发部门完成。研发部门一方面提供技术研究，同时保证流程化、规范化的系统质量，而产品经理需要抓用户需求，把用户需求变成具体的产品。
 
    王恩东认为，所有成功公司在组织架构上没有完全相同的，但是很多公司在经营方式上极其相似。这表明，变化的核心是流程，而非组织结构。事情为什么达不到预期，决定因素是思路、方法和流程。过去，很多IT厂商难以落实“以用户为中心”，从流程上一看便知，而从组织结构上根本看不出来。这就说明，组织架构可以使流程更有效率，但流程用什么组织架构来实现不是根本问题。因此，浪潮不会对组织架构进行剧烈的调整。