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吕理伟:研发质量效率体系建设助力企业发展

  导语:本文根据吕理伟老师在2019年10月31日【第十一届中国系统架构师大会(SACC)】现场演讲内容整理而成。

  海风教育工程卓越中心原高级总监吕理伟

  嘉宾介绍:

  13+年工作经验,2006年重点大学计算机专业硕士毕业,曾供职于多家世界知名及行业领军企业,长期担任技术经理、测试总监、质量团队负责人、研发总监、高级总监等职位。

  演讲简介:

  研发质量效率提升是企业长青的立命之本,如何有效的平衡软件研发的效率与质量,日趋成为热点。

  海风教育自主研发了一系列的工具系统,积极推进敏捷研发流程改进落地,并针对性的进行了管理机制及组织架构改革,如打造项目管理系统、效能度量系统、自动化测试体系、敏捷转型,将研发流程有效落地,并配合先进的人才激励及绩效管理体系,打造全方位的研发效能管理及提升体系,在保证研发效率的同时,非常有效的保障了产品质量,研发效能显着提升,助力企业发展。

  01、传统研发痛点

  吕老师表示,在传统研发中我们会遇到大质量和研发效率矛盾的痛点。

  什么叫质量?软件研发质量、销售质量、售后质量、运维质量,大质量概念里,大质量是覆盖在软件全生命周期里,包含从需求提出一直到需求上线,售后的支持、运维,我们都会放在大质量范围内。

  软件研发质量对应的是研发效率,研发效率包括需求提出后多久能实现,尤其对BD、业务提出方会有迫切的诉求,这个事情提出后多久能干出来。研发部门会被业务部门挑战,经常会被业务部门说研发效率太低。

  那么高质量会拖慢效率吗?各部门都说自己很“繁忙”且“高效”,我们怎么去衡量“繁忙”和“高效”?这个就是工程卓越部诞生的背景。

  我们要保障我们的团队在做正确的事情,通过ROI来评定优先级,保证研发团队做最高效的事情,所以我们做了ROI价值驱动。

  之后还要保证研发团队在正确的做事情,通过规则、方法、质量效率体系的规则驱动。

  我们提出价值驱动和规则驱动,价值驱动是需求产出比,计算ROI是不是最高,保证研发团队做最高ROI的事情。再通过我们事前、事中、事后规则保障研发团队在正确的做事情,这就是价值驱动和规则驱动的意义。

  02、敏捷转型提效

  吕老师表示,敏捷转型包括两部分:流程转型和组织转型。

  那么,什么是敏捷?来看一下敏捷中最经典的一张图,如下:

  敏捷讲求的是一个团队的概念,在这个敏捷里面所有的角色,不管是开发、测试、产品还是运维,它其实是一个作战单位,它是一个团队。

  这张图是很经典的敏捷思维,我们发现这几个圆都不是同心圆,它是一个有交集的圆,这是敏捷另外一个非常核心的点,保证我的产品在任何一个时候它都是一个可以工作的软件。

  在做敏捷转型的时候,第一个是流程,第二个是人,第三个是技法。这三个方面人是最重要的,经验是否丰富,主观能动性、自我管理意识是不是一个可信赖的合作伙伴,这是很重要的。

  在敏捷组织转型方面,包括矩阵式管理、作战单位:Scrum团队、多层质量保障体系和DevOps&TestOps。

  在下面这张图中,可以清晰的看到组织架构,培训学院、基础架构、工程效率、质量控制和应用运维。质量控制和应用运维会更多和业务部门强相关,把关研发质量和线上稳定,而培训学院、基础架构、工程效率主要是赋能,帮助业务部门更高效的做事。

  我们有两条线来保障研发:质量管理和项目管理,质量管理做事故的事后分析和过程的跟踪,项目管理负责项目进度的风险把控。

  外面是我们的信息安全,我们有信息安全团队,会要求所有的同学做事情要遵循安全规则,经过安全验收才能够向外发布。

  最外面是流程优化,真正的跟着所有的研发过程去看,到底哪个问题是会阻碍或者是带来风险的,然后去分析来优化流程做一些业务流程的闭环,使得我们下次迭代时可以更高效、更高质的去做,这些就是组织架构的助力。

  03、工具系统赋能

  “功欲善其事,必先利其器”:1,没有最佳流程,只有最佳实践,最适合的流程;2,统一应用管理平台,打通部门之间信息沟通;3,工具系统定制开发,辅助流程落地。

  上面是经典的CICD图,我们工程卓越中心要做的事情是把度量、统计等数据做流程、环节准入、准出。

  据此海风定制了自己的项目管理系统,从需求提出确定ROI,做资源排期、开发计划到后面的项目管理工具到代码管理再到CICD,再回到需求管理,通过需求闭环,我们来看当初这个需求提出来的方向对不对,整个闭环称为需求生命周期管理,中间通路就是数据,数据是这套系统中最重要的流转依据。

  关于效能度量系统4S,4S中汇总研发过程数据(测试报告、质量数据、监控系统数据),这些数据会从环境、项目管理、Sonar包括IT系统做数据搜集和统计,再作为是否发布或者作为是否往下一步流转准入的依据。

  关于质量雷达,质量雷达主要包含几个维度:需求、开发、测试、运维安全和其他。我们会很清晰的看到这一阶段最需要改观的是哪里,通过质量雷达去发现,从而在下一阶段采取措施。

  因为我们是工程卓越中心,其实我们数据的价值是在赋能,希望通过我们的数据能够给到他们下一步行动的方向,而不是去考核他们。

  04、人才文化为本

  聊完了敏捷、组织转型和工具系统,刚才说的最重要的是人。因为在任何一个公司,即使你的工具系统做得再牛,你都不可能脱离了人,因为每个人的能力都不一样,每个人的工作意愿度也不一样,你的团队,团队合作之间氛围、彼此之间信任度都不一样,公司的文化也会不一样。所以说不能完全依赖系统,咱们要以人为本。

  在海风教育我同时还负责如下几个方面的工作:技术委员会、培训学院、绩效激励。

  在技术委员会和培训学院方面,把我们的产品经理、算法工程师、开发、测试同学等成立了横向职能组织,组织他们进行技术讨论、技术架构的评审,以及通过培训学院输出定期的培训,从我们公司内部找技术比较好的或者邀请外部大咖来做技术分享,来提升大家愿意在这个公司持续工作下去的意愿。

  在绩效激励方面,海风有一套绩效激励体制,从价值、目标达成度、工作投入度、工作效能四个指标来衡量这个人的绩效,从而进行一定幅度调整的奖励。个人绩效转移到团队成效,我们不希望过多讲究每个人的绩效,而是强调团队合作。

  总结,我们通过工具系统、流程、组织架构、人才体系全方位质量体系建设,来提升海风教育整体研发效能。

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