职涯成长的特性，在于职位的提升或能力的增长并非与时间成直线性关系，而是呈现Ｓ型曲线。一名刚从学校毕业、进入社会工作的年轻人，在一家公司中从基层做起，针对其初接触的工作内容，从完全不懂到了解，接着熟悉工作内容而进入状况，此时尚不足以构成在工作职位上升级的条件，必须在熟练之后，进一步对工作内容的本质与意义有更深入、全面的了解，达到精通的程度，亦即对工作项目并非个别、单一地了解，而是通盘的掌握与贯通，其能力才得以明显升级，并反映在工作职位上的提升，担任基层主管。这段能力升级的过程，通常需要二至四年的时间。
升任为基层主管之后，必须统筹整个单位的资源，开始接触到领导与管理的工作性质。针对此一新的范畴，又必须重新学习，从不懂到了解，进而熟悉、运用自如，待达到贯通的程度，其能力才又再一次地升级，这个阶段需要的时间较长，通常约三至六年不等，视个人资质条件不同而有差异。随后，每个阶段升级之后，又会加入新的工作范畴，而必须重复同样的过程。
值得注意的是，针对工作内容当中的新领域，从开始学习到熟悉运作的过程中，个人能力的提升幅度相当有限，反映在成长曲线上甚至几近水平，唯有在运作熟练之后，进一步达到灵活运用，并且能够融会贯通，能力方能明显提升，达到升级的条件。如果对工作内容仅仅止于熟练的程度而不能精通，则工作上稍遇变化，往往就不知所措，自然不足以担任主管，这是一般人在第一阶段最难突破的瓶颈。许多组织中常见所谓的「万年科员」，便是如此而产生。
由于每个人的条件与素质不同，因此并非人人都能循着理想的途径逐步向上攀升，而停留在不同的层级。不过，透过正确的方法，还是可以使人突破限制，提升到更高的层级。一个组织能否营造出良好的成长环境，关键便在于是否能善用各种方法辅导员工，使其突破限制，达到更高的境界。
每个人都希望在工作生涯当中不断地学习、成长，俾使能力与职位有所提升，但往往会被许多无形的事物所羁绊，而本身却不自觉。因此，主管在辅导部属时，必须先助其发觉这些限制并加以去除，也就是说，辅导同仁并非只是告诉他一件事该如何做，而是要告诉他本身该去除的障碍为何。这些障碍往往便是阻碍一个人从熟练工作内容之后，进而达到精通程度的阻力。
阻碍一个人往更高层级提升的因素，最常见的有两种。首先是升上一个层次之后，一般人会希望奖赏自己，产生了休息的念头，失去继续学习成长的动力；或是到了高层之后，逐渐感到心满意足，因而停止了学习。这属于认知与持续力方面的问题。
另一个问题是基础不够扎实。组织当中，任何一个职位都不过是名称而已，真正的重点在于坐上这个职位的人能否胜任，不能胜任的原因往往出在对基层工作的掌握不扎实、不精通，因而无法领导部属。然而，当上主管之后，由于工作性质改变，已无法回头去重新练习基层工作，结果不仅无法在能力与职位上继续提升，反因不适任而被撤换。因此，职涯的成长过程，并非反映在有形的头衔，而是实质的能力，且唯有实力够扎实，才能针对工作上被赋予的新功能进行有效的学习。
职涯成长曲线还有另一特点，就是越往更高的层级，水平阶段持续的时间越长，从基层主管升上中级主管之后，往往需要长达五至十年的工夫，能力才能达到另一次的升级，而产生足够的条件升任为高阶主管。组织当中除了有「万年科员」之外，还会有「中年危机」，便是不能认知此项特点所导致。中级主管担任多年却无法升职，而在中年时期衍生出许多想法，很可能认为公司不给他机会而另谋出路。对于这种人，高阶主管应先了解其实力够不够扎实，以及是否用对了方法、努力程度够不够、资质程度如何等因素，藉各种条件评估其是否足以升职，如果答案是否定的，则此人就算换了工作环境，拥有更高的头衔，但能力水平还是一样，而更高的头衔不过是虚假的表象，其限制还是存在。因此，职涯成长到越高的阶段，越需要具备耐心。
一般而言，职涯的第一个十年通常是接受各种历练的阶段，第二个十年则是藉由先前打下的基础，加以应用发挥，同时独立性逐渐提高。约莫经过廿年之后，一个人才能累积足够的能量、能力与经验，得以独当一面。纵使一个人的资质较好，学习速度较快，这段时间也无法压缩得太短，因为人的成长并非仅是知识的获取，还包括了心智的成熟与人生经验的累积，而这些都需要足够的时间。
到了中、高阶层之后，如何突破职涯成长上的瓶颈？联强透过月报制度，训练每一位员工整理分析的能力，越到组织高层，统筹的范围越大、得到讯息的频度与广度提升，相对地，花在例行性事务的时间越少，用于思考的时间则越多。此时，如何透过深度的思考以掌握各种现象的根源与共通性，是能否突破的关键。
在思考时，必须掌握住中立性的原则。人的思维与决策往往会产生偏离的情形，原因大多出在私心掺杂其间，例如业务部门与产品规划部门之间，基于立场与角度的不同，免不了产生许多冲突，此时若将双方的职位对调，其针对同一件事情的立场很可能与先前南辕北辙。因此，要突破职涯成长上的限制，必须要有中立的思考、客观持衡的思维，也就是要有开放的心胸，才能接收到各种不同面向的讯息，进而达到融会贯通的境界。
到了组织的高层，有时会面临到有些问题无法从既有的习惯与经验当中，找出有效的解决方法，此时表示凭借工作内的经验已有所不足，而必须运用到异业知识。例如，联强早期物流中心的运作常有出货错误的情形，为了减少其带来的损失，而努力提升运作的质量，即便如此，仍因有些情形是肇因于客户方面的问题，产生假性的出货短少所致，此问题便超出既有的运作经验。后来想到以录像来纪录出货过程，并且掌握到相关基本动作的要求，俾使录像存证能有效发挥作用，此一诀窍便是从拉斯韦加斯的赌场管理方式中学来。
越到组织的高层，越要有能力运用各种既有运作以外的方法来解决问题。要获得这些方法，就得在日常工作、生活当中，只要有机会遇到这些方法在其它领域被应用，便加以了解。这些知识可能存放在心中多年，但一旦遇到相关的问题，便会派上用场。
(本文取材自「联强EMBA」，为联强国际集团内部管理课程主题)
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杜书伍简介
杜书伍先生现任联强国际集团总裁兼执行长。杜先生创新销售、配送、维修三合一的创新经营模式，在杜先生的领导下，联强国际集团已成长为亚太最大3C通路商，名列美国《商业周刊》评选的全球IT百强第四位，并获「台湾十大国际品牌」、「台湾非常好的管理企业」等殊誉，杜先生个人也被推选为「台湾信息产业开拓史十大关键人物」。
联强国际简介
联强国际（Synnex）集团是针对高科技产业供应链，提供整合型服务的跨国性公司。总部位于台湾，销售全球三百大领导品牌、五千项产品,营运据点遍布全球16个国家与地区、141个城市，为全球第三大、亚洲第一大高科技通路商。
