一次“轰动”的绩效考评
面对被迫辞职，绩效考评主管张先生虽然心里不情愿，但却不得不匆忙去完成各项交接手续。因为要是他不离开，公司的销售部门将会大伤元气，这对于一个销售型公司来说意味着什么，张先生很明白。他只想通过他的“主动”辞职来换取这次“轰动”的绩效考评能够尽快平息下来，并为后来的绩效考评提供警世作用。
这一切都要从半个月前说起。半个月前，张先生接到总经理的指示，要求其对全体员工过去六个月的绩效进行考评。于是，张先生开始马不停蹄地为此次绩效考评进行张罗。其首先就是要求绩效考评部门全体人员调出各部门岗位的工作分析说明书，并从中提取各项绩效考评指标。然后，张先生亲自把关每一张绩效考评表，直至其“认为没有问题”之后再交付打印。为此，他牺牲了很多午休的时间。但是，当其看到一张张绩效考评表流向各部门岗位时，他也因此露出了欣慰的笑容。然而，意想不到的现象出现了，销售部门的近七成人员拒绝参与本次绩效考评，并扬言要离开公司，另谋高就。原因时本次绩效考评指标根本就不符合公司目前的销售处境，很多绩效指标呈“虚高”态势。销售经理直接向总经理汇报了此事。一时间，整个事件在公司引起了“轰动式”的效应。总经理为了稳住事态的发展，要求张先生“暂时”地向销售部门人员道歉并重新制定考评表。面对这样的处理结果，张先生一方面真诚地向销售部门全体员工道歉（通过其调查发现绩效指标确实存在问题），另一方面也强迫自己离开心仪的岗位。因为其想通过他的离开来更快的使公司平静下来。
面对这样的结果，我们不得不为张先生扼腕叹息，毕竟没有功劳也有苦劳啊。但是，通过对整个事件的冷静分析，我们不难发现张先生又何尝不是有失误之处呢！“轰动”下绩效考评结果之所以会出现，其关键的原因就是在制定绩效指标过程中缺失和谐、有效的沟通。沟通是一切管理活动的根本，若是缺乏有效沟通，那整个管理也就不能称之为管理。何况基于人力资源的管理，更是应当重视不断有效的沟通。现在，让我们来分析一下在制定绩效指标的过程中缺失沟通会带来哪些弊端：
一、绩效指标缺乏认可性。何为绩效指标的认可性呢？其就是指绩效指标能够得到考核者与被考核者双方面的信服。绩效指标是用于对被考核者的绩效进行考评的工具，若是未能得到被考核者的信服，而仅仅只是考核者单方面的认可，那整个绩效考评将会呈现出被动式、机械式的状态。而从呈现出这种状态的原因来讲，明显的就是缺乏有效的沟通。如案例中未与销售部门进行有效沟通，仅只是单方面的认为“没有问题”，结果导致销售人员拒绝参与本次绩效考评。制定的绩效指标无论正确与否都需要与被考核对象进行不断的沟通，在沟通的过程中完善绩效指标并使其得到被考核对象的用“心”认可。
二、绩效指标缺乏针对性。绩效指标的针对性是指绩效指标要与考核的岗位、企业的内外部环境相匹配。绩效指标只有符合岗位本身的特性以及企业的内外部环境，才能使其真正具有现实的操作性意义。如对销售部门人员进行考核就要考虑到销售人员的岗位特性的同时，也要考虑到市场环境的变化；对采购员进行考核时就要了解国际、国内物价形势及其走向。当然这些信息的获取也就与离不开身处一线的员工进行沟通。
三、绩效指标缺乏实用性。企业对员工实行绩效考评的目的并不是在于如何“考”员工，而是期望通过绩效考评来了解员工的工作状态以及企业内外部管理上存在的问题，为后期绩效的改善提供方法性策略。在缺乏沟通的环境下制定的绩效指标在未能完成绩效指标的认可性和针对性任务的状态下，当然运用该环境下制定的绩效指标来对员工进行绩效考评是不可能达到获取员工真实绩效信息的目的，提供改进绩效的方法策略也就无从谈起。简言之，缺乏沟通环境下制定的绩效指标已经失去了其本应拥有的功能。
综合上面述说，我们可以清醒地意识到沟通在整个绩效指标制定过程中的重要地位和作用。缺乏了有效的沟通，绩效指标就有可能不具备了操作性和实用性，整个绩效考评也就面临“失败”的尴尬困境。因此，在制定绩效指标的过程中，务必要重视有效的沟通，要善于利用沟通服务于绩效指标制定的全过程。
如何发挥沟通的“攻关”本领
既然沟通在制定绩效指标的过程中如此重要，那如何才能善用沟通，发挥沟通的“攻关”本领，及时排除过程中的障碍和险情呢？沟通在整个绩效指标制定的过程中的功能主要分为三个阶段：制定绩效指标之前的沟通阶段，制定绩效指标之中的沟通阶段和制定绩效指标之后的沟通阶段。而且这三个阶段彼此交织在一起，形成了一个制定绩效指标的沟通循环圈。
制定绩效指标之前的沟通阶段：我们要制定绩效指标了，大家快做好准备
此阶段是整个绩效指标制定过程的开始阶段，也常称之为准备阶段或铺垫阶段。顾名思义，本阶段的主要任务就是为绩效指标的实质性操作做好准备工作，让管理者和员工都为本次绩效指标的制定做好准备。具体来讲，主要是完成三大任务：其一，建立完备的沟通渠道。完备的沟通渠道是良好沟通的实质性载体，离开了完备的沟通渠道，再好的沟通方式、沟通技巧也是徒然。就沟通渠道的建立来讲，主要是完善传统型和现代型两类沟通渠道，传统型沟通渠道是指人与人面对面的信息交流和传递，完善这个渠道主要是建立相关的配套制度性措施，如建立每周或每月的例会制度，使之得到切实的执行；现代性沟通渠道是指利用网络平台进行非面对面的间接沟通方式，如利用MSN、QQ等进行信息交流。当然在这些渠道建立完备之后，不要忘记了告之于广大的被考核对象，使其能够运用这些渠道与考核者开展有效的沟通。其二，通过信息的传递，制造舆论准备。其主要是指将制定绩效指标的信息告之于被考核对象，让被考核对象一方面在心理上对其进行适度的思考，避免“单刀直入”，使其措手不及，另一方面有利于给予一定的时间进行实质性的准备；其三是对管理者和员工进行知识培训。管理者与员工属于本次绩效考评中两方面的角色扮演者。只有他们具有绩效指标有知识储备才能使其胜任各自的角色。具体来讲，就是向管理者和员工传授什么是绩效指标，绩效指标来源于哪里，怎样提炼绩效指标等知识。简言之就是希望通过培训，让管理者和员工参与到绩效指标的过程来，推动企业绩效考核的实施。
制定绩效指标之中的沟通阶段：制定绩效指标开始了，大家快乐参加
此沟通阶段是整个沟通循环圈的核心阶段，也是制定绩效指标实质性演练的重要阶段。在此沟通阶段主要分为两个小阶段的沟通：第一阶段，考核者彼此之间的沟通阶段，其主要是指考核者在认真、仔细研读完被考核者所在的岗位的工作分析说明书以及绩效目标书后，从中提炼出本次绩效考核的绩效指标，再在考核者之间对已提炼的绩效指标进行讨论，达成合理性的共识，此举意在集合考核者全体智慧来服务于绩效指标的提炼，使绩效指标更具有科学性和合理性。第二阶段，考核者与被考核者的对话阶段，其实质就是让被考核者参与到绩效指标制定的过程中来，以防止绩效指标不具有现实性、可操作性的意义。同时通过让员工参与绩效指标的制定也可增强被考核者对绩效指标的认可性。至于具体的操作方法，一般多是考核者主动与被考核者就岗位职责、工作环境等展开沟通，并将已提炼的绩效指标供被考核者讨论，提出不同的意见和建议，然后双方对绩效指标进行修改和完善。但在此阶段要注意的一个问题是：一定要培育广大被考核对象敢于参加和善于参加绩效指标的制定的意识。作为考核者的一方要热情、主动与被考核对象开展沟通，消除其对沟通可能存在的误解，真正切实地融入到绩效指标的制定之中。同时在与被考核对象沟通过程中不要迷失了方向，务必抓住所制定的绩效指标能够服务于绩效提升这一关键点。
制定绩效指标之后的沟通阶段：绩效指标已经初步制定了，大家快来提建议和意见
在制定了双方认可的绩效指标后，企业并不能马上运用这些绩效指标进行绩效考核的实质性操作，仍有待于做好两步工作：第一步工作，作为考核者的一方需要对已定绩效指标的合理性进行检查和完善，同时号召广大被考核对象积极提供意见，无论效果会如何，起码可以增强其对绩效考核的认可性；第二步工作，为绩效考核的实质性操作消除心理障碍。在绩效考核实施之前，需要消除被考核者对绩效考核的疑虑，明确绩效考核的目的，让绩效考核者树立正确的绩效考核观。面对绩效考核，如若考核对象心存疑虑，那考核将很难取得令人满意的效果。企业首先要做的就是利用沟通渠道向考核对象宣传绩效考评，告知他们企业为什么要进行绩效考核，其意义何在，考核的目的是什么，本次绩效考核有哪些政策和措施，对员工的发展有什么好处，达到其消除对绩效考核的疑虑的目的，使被考核者处于一种自然、积极的心态面对本次绩效考核。(E-works)
