首次接触浪潮渠道管理部经理陶登峰是通过电话，那头娓娓而来平缓谦和的话语。当时他在安徽，正辗转于第一次巡访全国渠道的路途中。待到两天后见到本人，人如其声，平静亲和。即使喜悦，也是淡淡渗出的几许：“浪潮的渠道影响力让人惊喜，这一趟下来，各地所见既有惠普、IBM资深代理，如郑州蓝迅的拥护，又有国内同行核心渠道，如新疆联合信息、成都网维、合肥未来的认同，你说他们为什么要选择浪潮？”

    《The Channel Advantage》提到：在信息时代，技术容易为竞争对手模仿，价格大战也使大多数企业难以为续，企业在苦于以营销战来推动市场运作时，都在不懈地追求建立可持续竞争优势的方法，创建销售渠道优势正是获得可持续竞争力的非常好的途径之一。

    国外，AST曾如此、IBM总如此、Dell更如此；国内，联想如此了、浪潮也如此。

    发挥渠道优势，直接因素是运作效率，基础因素则是渠道构架。渠道战略专家Lawrence G..Friedman认为，渠道构架需紧扣不断变化中的产品-市场。这种能力并不容易获得。浪潮十年发展、十年增长，不光积累出领先的产品技术，更掌握到渠道布局与产品-市场波动的协调艺术。随着市场的发展，在这一点上的优势于竞争中将体现得愈明显。

回顾

    概括出浪潮渠道-市场的变迁。这曲线不亚于任何一个经典的MBA案例，每次渠道架构的变革都发生在产品-市场换挡的关键点，变革又促成市场质变的速度。而渠道只要在浪潮引领下，每个关键点都未掉队，相反获得新的市场高度。

    1993年，浪潮推出第一款小型机，到95年，小型机正式更名浪潮服务器，成为Intel公司在中国大陆地区服务器领域唯一合作伙伴。当时高端计算机仍然是国外品牌一统天下，市场推广和销售的难度非常大，浪潮就是靠自己对服务器和计算机技术的深厚理解，一个一个重点客户的去推广，既可以直接销售给客户，也可以一方面从技术角度推广服务器，另一方面寻找合适的渠道代理，共同从服务和应用方面合力拓展。

    98年，服务器市场需求达到18万台左右。当时国内IT厂商、特别是联想等PC厂商由于分销型渠道营销模式，得到很大发展。渠道优势能否在服务器市场上再现？浪潮用1:1模式成功迈出第一步，对渠道实行一对一面对面的沟通、培训、技术、产品、服务等支持，和渠道一起对目标客户实行一对一面对面的产品介绍、技术介绍、应用需求分析和应用实施，以最快的速度、最直接的接触、最高效的手段支持渠道销售，最终保证客户应用。

    到了新世纪，服务器销售增长迅猛，市场渐渐细分。经过市场调查，经过市场调查，浪潮开始细分渠道，建立1:1＋1模式，在中低端市场引入区域分销来分担两方面责任，一是对末端增值代理的支持，二是对当地大客户及应用的培育和拓展。正是这种变化，巩固了浪潮服务器中国市场三甲地位，使其与直面HP、IBM等国际大腕。

    到2003年初，服务器市场规模超过60亿，而浪潮服务器渠道经过多年的发展，已经具备了很大的规模，区域增值分销商有40多家，核心代理商有100多家，签约代理达到800家以上，大部分分布在我国的各个二、三级地市以上，部分发达地区甚至已经到了县级区域。

    如何为浪潮现有渠道提供可持续发展的盈利模式，使其增值能力更强、针对性更强、摆脱低层次竞争。浪潮北京公司渠道管理部细致分析当前产品-市场，与此同时，在对浪潮专业化的认可后，还不断有国内电脑厂商的PC分销商及一些国外品牌的代理商的持续加入。

    为此，浪潮渠道建设进入第四阶段，名为复合多元增值化渠道，进入了一个包括规划、发展、支持、管理和优化的系统推动的高增值渠道建设阶段。

复合

    何为复合？两层含义，细分渠道是其一，把市场纵横划分，合理配置渠道角色，搭建起一套立体框架。与以往不同，行业代理细分为两部分：白金认证＋增值合作伙伴，前者侧重中小企业及行业的分支市场，后者面向行业的主流市场，这一部分还有继续细分的可能。最近又刚刚划出全国重点ISV部分，拨专人负责维护，以求战略合作伙伴。

    其二为不拘一格收渠道。浪潮的服务器正极力争取其他平台的渠道，只要他代理的产品能与服务器发生方案整合。如今，整套体系中除了浪潮的老渠道，就包含不少国外服务器厂商以及国内PC领导厂商的核心渠道成员，浪潮的专业化定位能获取最大范围的联合。

多元

    浪潮对渠道个性化的支持策略呈现多元化。

    需要方案测试者，有解决方案中心；需要项目支持者，有项目管理部；需要技术支持者，有技术推进部和服务器产品组；需要客户支持者，有行业客户部。如果是复合需求，所有的一切，可以通过区域办事处和渠道管理部帮助调配。

    虽有一个大方向，但浪潮对渠道发展的具体规划呈现多元化，授权代理商的政策不一定比白金认证差，虽有分类，天生三六九等的渠道不必往独木桥上挤。

    而那个大方向只不过是浪潮对产业发展的理解，是服务器各类渠道未来生存的基础。

增值化

    增值就是公认的大方向。即使多元化，所有支持都围绕增值营销的生命周期而设。

    当一个服务器渠道投身到项目中，往往经历八个步骤：“得到信息”到“建立客户关系”、充分“了解需求”，马上“展示优势、取得信任”，尽快“取得承诺”，有条不紊来“实施项目”，以及耐心“质量管理”和“售后服务”。提高增值力，如同调高8个螺钉固定的平板，需平衡而上。

    当服务器产品融入方案之中，一系列商务规则也要有所改变，账期延长，返点看项目，利润评估不基于单一产品……细分渠道细分了增值程度，从而在粗线条有所分别对待，当然具体项目又有具体的灵活性。

    浪潮对增值的理解，不简简单单是趋势的把握，更体现于促进发展的各个细节。

    明眼人总结这样的渠道发展史，会发现浪潮始终坚持两大原则：

    一方面坚持搭建专业的服务器渠道，到如今自身PC和服务器产品渠道都不重合，而其他国内同行只在寻求PC渠道的演化。

    另一方面强调渠道必须增值。服务器作为高附加值的产品，其渠道不仅仅承担着传统IT产品渠道的物流、资金流和信息流的作用，应更多承担对服务器应用的传播和普及，承担咨询、服务和解决方案的能力。